近日在和经销商聊起窜货是如何发生的时候，一些经销商说，其实窜货很大一部分原因是因为厂家压得货太多。
其实，从厂家角度来说，一方面希望经销商渠道库存少一点，这样可以避免日后*留问题。但同样一方面，厂家要完成销售任务，需要回笼资金，那么又不得不希望将所有库存都下放给经销商。
厂家将库存压力转嫁给经销商，可以说，压货更多的是带给经销商无尽的压力。
如果说十多年前的压货有一定道理的话，现在可以说：压货是罪过。曾经自认为品牌力强，有资格压货的大企业，现在的问题
*大。因为大品牌压得*狠。
压货有三大罪状
压掉了厂商利润;
压得渠道变形;
压得销售工作变形。
几年前，业务员的终端拜访周期大约是一周，现在已经延长到平均半个月以上了。而且原来所做的大量深度分销工作，现在很多都放弃了。
压货后要退货，退货后要找渠道、花代价处理退货，处理退货又影响正常销售。这些事，本来是没有的，因为压货过度，现在成为“新常态”了。
有一个县的商会，*初是因为想联手对抗终端的，后来发现商会*大的用途就是“集体处理退货”，处理退货的声势越来越大。
因为退货产生的工作是刚性的，短保产品更是如此。因此，这些工作都要挤占正常的销售时间。目前，经销商都在压缩人员，因压货而退货，因退货衍生出大量工作，经销商的正常工作被挤占了。
正常工作被挤占，当然会影响销量。销售受影响，短期内又只有压货能弥补。
这是一个恶性循环。压货导致营销工作变形的另一个现象是：业务员对终端的拜访，从原来的“顺访”变为“跳访”。
所谓顺访，就是挨户访问，不遗漏终端。所以跳访，就是只访大户，不访小户。从顺访到跳访，除了因为退换货影响工作时间，还因为压货通常轮不到小店。
关于压货，厂家和经销商，永远都是一对相爱相杀的生死冤家。厂家希望经销商资金雄厚，仓库丰盈。忙时可应市场紧急之需;闲时可以缓厂家业绩压力。
经销商则希望厂家不急不躁，顺应市场大势。忙时可进常备货物，闲时则空仓以待大势反转。
在这天生的矛盾下，厂家和经销商往往在压货与反压货的斗争中暗自较劲，斗智斗勇。厂家心里想：你们经销商就像男人，口袋里有钱，不压点我们的货，就会去养*三。经销商心里想：你们厂家就像渣男，*床前甜言蜜语，完事后提起裤子就走人。
1、打击客户积极性
做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。一些厂家只论结果，让业务员功利心太强，无心指导客户做市场。他们认为，做市场是出力不讨好的工作，费时费力，渠道做好了，乘凉的是后来人。
2、影响业务人员的正确价值观
面对上层领导的层层压力，业务人员犹如在刀尖上跳舞，哪有心思做市场，想着走捷径，只能压货或窜货，培养不了业务人员实实在在做渠道的习惯。业务员只会打款、发货，身上没有一点含金量。业务人员在市场上的价值不单单是做了多少销量，更重要的是为客户、市场创造更大的价值，让市场因为你而变得精彩。
3、损害厂家利益
上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办?*终还得厂家买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。
4、让渠道丧失了自信
货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，*终渠道压饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力;KA渠道产品日期太差，卖场领导很有意见;促销员个个喊着任务太重，完不成。整的渠道没有了信心，还玩啥?
5、使产品失去活力
压货会直接导致产品日期不新鲜，让消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力;面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。
以上几点就是压货可能造成的危害，说到底，压货的根源还是在厂家方面，那么该厂家应该采取什么措施尽量去避免呢?
1、考核指标量化，细化
以前厂家业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。
2、加强业务团队培训
厂家业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。培训常态化，把业务人员变成专家，*会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。
3、销量指标要合理
好多厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，只是根据自己需要确定任务，结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致压货现象发生。所以，销量指标一定要控制好，要有弹性。
4、收集经销商库存报表
经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。
5、渠道建设标准化体系建立
按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：线路化管理，员工手册等。
总之，一个产品，能真正做起来，一定有一批“先烈”，他们早早的栽了树，但没有熬过来，给后人乘了凉。不是他们没有眼光，也不是他们下错注，只是他们*注的时间太早了。一家经销商，真正做起来，也是一部充满血和泪的压货史。他们得趟过多少厂家的坑，走过多少厂家的套路，才能真正在合适的时间，找到合适的产品，才真正的做起来。
面对厂家的压货，作为经销商一定要认真考虑，权衡利弊，对于不合理的压货要敢于据理力争，敢于对厂家说不。而作为厂家，也一定要摒弃压货式营销的错误模式，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成厂家核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。
